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【管理知识学习】为何药店员工出现频繁离职?解读药店在职员工流失的原因以及管理策略!
十年前,在连锁店做咨询服务时,经常会听到员工议论,某某被老板开了;而现在,听到的正好相反,某某可要炒老板鱿鱼了。药店员工离职真实原因有哪些?有什么办法可以留人?众所周知,药品零售服务行业员工离开公司的原因,不外乎以下几种:
1、员工的工作时间长,晚上及周末都必须加班;
2、公司一个萝卜一个坑,老板不会多聘请一个专业做管理而不去做销售业务的管理者;
3、当员工可以在其他公司找到高2~3倍薪水的工作时,老板却不会马上为员工加薪及升迁;
4、老板不赋予员工做决定的权力;
5、公司不断重整部门、转调员工职务,造成环境变化和人际关系不协调;
6、老板不和员工清楚沟通目标及决定,以致当员工完成一项工作时,却可能遭到老板的拒绝或否定;
7、老板对某些员工偏心,给予他们较好的办公环境,或者较舒适的岗位;
8、公司搬迁或增加新店,一些本来可以被晋升的员工却“原地踏步”;
9、升迁老板“圈内人”,优秀的员工却没有受到重视;
10、公司虽有一定的“企业文化”,但多是老板的“个人文化”及独裁;
11、公司激励措施单一,除了业绩,就是销量;
12、被同行“挖墙角”和被老员工“洗脑”;
13、员工身体健康问题,不能继续工作;
14、家庭搬迁,距离公司远,因上班成本增加而离职;
15、家庭、婚姻、子女读书等原因或其他变故。
一方面是人才储备不足,企业快速扩张难以为继,一方面是人员流失严重,企业发展陷入恶性循环。此两方面,正逐渐成为连锁药店发展的重要阻力,如何破解,值得每名从业者深思。
原因1:发展原因
解析:优秀的人才非常重视个人的价值和发展机会,如果企业不能为店员提供良好的发展空间,那么他们有可能离开。
应对措施:公司应该为员工做好职业规划;针对有能能力人才,不光要给予合理的薪酬,而且还有给予更大的权力,给员工更大的成长空间,让员工能体会到成长的快乐。但同时也要设置完善的监督体系,能及时的发现与修正错误,避免带来不必要的损失。
原因2:薪酬原因
应对措施:提供合理的薪酬;但是薪酬不是激励员工的唯一手段,但却是一种重要的方法,合理的薪酬体现员工相对应的价值,可以稳定人心,让员工没有异心及后顾之忧。
原因3:培训原因
解析:很多店员关心公司是否有良好的培训机制,可以让自己学到更多的专业知识和技巧,为以后的发展打下基础。
应对措施:根据员工的不同需求采取不同的激励措施;人们的需求是分层次的,只有满足了低层次的需求,才会考虑高层次的需求。合理的工资收入可以满足员工的最基本的低层次需求。如果工资很低,企业文化搞的再好,也很难留住人.而对于高层次人才,除了合理的薪酬之外,还必须提供培训和发展的机会,例如选择药店教育网学习网课,体验好、而且内容丰富、实用性强。
原因4:关系原因
解释:有些店员难以适应领导的性格、态度和工作方法,不能很好的和领导沟通,这也是人才流失的重要原因。
应对措施:提供店员喜欢的工作环境;提供店员喜欢的人性化工作环境,包括工作氛围、工作空间、店员关系等。良好的工作环境可以使店员心情舒畅,从而提高工作效率。
原因5:缺乏公平竞争的环境
解析:用人、晋升降职等激励必须公平公正,晋升降职的理由客观真实。一个公司的领导用人出与某种私心,跟一个公司没有公平公正的竞争激励机制一样,会导致优秀员工流失,另图发展。并且也阻碍新的优秀人才的进入。
应对措施:绩效考核必须与职业发展紧密结合;工作态度、工作表现、工作业绩必须与个人的薪酬待遇、职位晋升相互挂钩。
当然在职员工流失有很多原因,例如搬迁、家庭、健康状况等等,但是我们要善待核心店员;因为根据80∕20法则,20%的店员创造80%的财富,他们是价值创造的源泉,其实,现实也是这样的。所以我们必须想办法留住他们。此外,人力部门主管要了解离职面谈技巧,了解店员离职的真正原因,避免类似事情再次发生。
不要忘记,定期开展店员满意度调查,通过开展店员满意度调查,定期了解店员的想法,包括对店铺的意见和建议、工作状态、工作情绪、生活问题等,并及时进行沟通,给予反馈。
作为零售连锁行业的老板,应该如何规避类似现象的发生,以减少骨干人才的流失呢?换句话说,即面对越来越激烈的人才竞争,到底如何激励员工呢?
让离职返回的员工尽快找到存在感
服务过的安徽某国有转制的民营企业,有一条非常重要的人力资源政策,就是为已经离职、重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找“存在感”。
1、公司会召开一个由人力资源主管及即将任职的部门主管和员工参加的返职人员欢迎会;
2、福利及其他待遇不变;
3、公司安排其座谈离职感受,并将本公司的人力资源政策(比如薪资、福利、休假及企业文化等)与刚刚离开的公司进行比较,让其重新感受到回“家”的温馨;
4、老板亲自与之促膝攀谈,让离职员工写出目前的家庭状况,以帮助其解决最需要解决的困难;
5、让员工写一篇“再入职感想”,并发表在公司的内部刊物上,让现有员工吸取经验教训,珍惜目前拥有的工作。
无独有偶,一位咨询界的朋友曾与笔者分享过隆力奇的留人举措,每年年终都会由人力资源部安排两个重要工作:
一是,为那些曾经在隆力奇工作过、如今已离职的员工精心设计一张贺卡,按时寄送;
二是,派专车接送,邀请那些已经另谋他职,但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司,创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。
让员工入股,参与分红
针对骨干或比较优秀的老员工,企业可以采用入股的模式来激励。
比如对在公司满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工,可以在每年年终进行考核的同时,要求每位员工拿出一定的资金入股,若员工一时拿不出,公司可考虑先行垫付,到下一年年终“分红”时,再逐步分期扣除。
骨干员工入股,不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享到公司的经营业绩,增加一部分收入,还可以增强他们的主人翁意识及参与意识。同时,还能调动他们工作的积极性、主动性,提升其工作效率。
另外,骨干员工入股,还能把团队利益与公司的长远利益有机结合起来,更有利于团队精神的培养和公司稳定发展。
为骨干员工设立“福利基金”
很多企业,老板年初承诺给骨干员工的福利待遇,到了年终却常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口不予兑现,说与做成了两张皮,最终老板的失信导致骨干员工集体“哗变离职”。这种现象时有发生。
为了杜绝类似现象,笔者建议企业为骨干员工设立“福利基金”。
比如:企业对工作满5年以上的骨干员工,每个月从公司的盈利中,拿出10%作为“福利基金”,其中的50%每月随工资一起准时发放,另外50%每月公司存留年终发放。
对员工的激励个性化
对待骨干员工的激励,千万不能千篇一律,统一格式。作为企业的老板,应该注重激励的人性化和个性化。
比如:福建某公司的一名技术骨干,是有20年工龄的资深设计制图师傅,凡是客户想要的产品,他都能设计,而且经过他设计的图纸,做成样品后,没有一个客户不满意。
正因为如此,其他同行早就下决心要将他“挖走”。但像他这样的人才,公司里面并非一个。因此,老板只是在薪资方面想法让其满意。
殊不知,这名员工已对设计工作兴趣不浓了,他一心想尝试做团队管理的工作,并曾几次和老板沟通,但均被否定。从此,他便一直寻找“做官”的机会,最终跳槽了事。
这个案例说明,企业激励要因人而异,要个性化,只有真正关心体贴、尊重激励对象,通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求,才能调动员工的工作积极性,让激励变得更合理,让被激励的人更满意才是最有效的激励。
“车房计划”,解决一生之忧
从马斯洛的需要层次理论可知:人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。每一个人不同的时期有不同的需要,不同的人在同一时期需要也不相同。
公司只有想法在解决员工未来的最终希望上着力,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。
古代有“五子登科”的故事,现代人却有“五子需求”的现实和追逐。
所谓“五子需求”,也就是房子、车子、票子、妻子和孩子,是大家生活中需要面对的几个基本挑战。很多人解决了后面的“两子”,却有更多的人解决不了前面的“三子”。
在此,建议有条件的企业可以实施“车房计划”。当然,这一计划必须满足如下条件:
1、公司有一定规模且运作状况良好;
2、员工在公司服务时间大于10年以上、20年以下,而且长期表现优秀,业绩突出者;
3、在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英;
4、忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重者;
5、置房和买车分期实施,分批兑现。
《孙子兵法》里说:“兵无常势,水无常形”。同样,企业的管理与激励也无标准定式。
不同的企业,由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同,在激励机制上就要有所区别。
此外,还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员的实际“心”里需求的差异、个人的希望及未来的发展,来调整激励措施。
总之一句话,任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳,甚至还是成为员工离你而去“导火索”。
以上就是100唯尔(100vr.com)小编为您介绍的关于药店的知识技巧了,学习以上的【管理知识学习】为何药店员工出现频繁离职?解读药店在职员工流失的原因以及管理策略!知识,对于药店的帮助都是非常大的,这也是新手学习医药卫生所需要注意的地方。如果使用100唯尔还有什么问题可以点击右侧人工服务,我们会有专业的人士来为您解答。
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