疫情后中国生鲜零售的未来在哪？中国生鲜供应链的痛
疫情加速了社会商业进程。疫情带来了业态新的机会，带来了生鲜零售群体性突破的可能。生鲜零售疫情后市场。从消费洞察、商品架构、供应链、店仓合一、数字化、到家业务、前置仓运营、社区生鲜、B2B、社区团购、预约自提都在发生可能变成现实的一幕。一片重挫之中，罕见的零售板块逆势上涨，倒成了股市中最“扛冻”的代表。沃尔玛、亚马逊基本稳住不慌。零售业，特别是以生鲜为重点的超商行业，面临利好已是有目共睹的局面。
本文引用自吴晓波频道 作者三萨 有修改引用联商网 专栏作者钱前的部分内容
社区团购当下正值热点，巨头纷纷入场，此次，我们将关注这块市场的未来成长空间与迭代空间。
海鲜市场受到新冠疫情重创，被砸出了一个低点。市场也普遍预计海鲜市场年内将会呈现出低价、低迷行情。但未来呢？低点之下，这块市场也正在培育出新的机会。我们相信消费升级是未来必然趋势，但如果要抓住机会，我们需要准备好。
所以，我们需要一个契机、一个机会，来改善、并建立更稳固、互信、相互促进提升的零供关系。
需要一个机会，梳理整条生鲜供应链。实现从技术、人才、标准、金融、物流到批发零售的整个链条的高效与协同。
需要一个机会，更好服务顾客，架构数字化与商品体系。
需要一个机会，敞开心扉来了解彼此。
我们相信当生鲜市场中的每个领域、每个环节、每个企业都将主动一步、成长一步、突破一步时，那么，生鲜的整体创新就将变成可能。
中国生鲜站在13亿人口的风口上涌现了多业态，新零售业态盒马鲜生、区域社区生鲜传奇、综合类永辉、垂直类的百果园以及互联网下的电商生鲜等等企业势如破竹，拥挤的生鲜多业态，有的风光无限，也有的黯然退出，各家都想在13亿人口的生鲜刚需上占有一席。
股市反应是敏锐的。从最先遭遇疫情的中国情况来看，生鲜零售确实是疫情期间最稳定和向好的行业之一。
一两个月的“禁足”生活，把许多人都逼成了美食家、大厨师，全家上阵大展厨艺的兴趣也强劲地拉动了生鲜类消费需求。
根据某电商平台近期发布的《2020春节宅经济大数据》显示，从1月下旬至2月下旬近一个月的蔬菜、海鲜水产、肉类等生鲜食材的销售量环比涨幅达200%。面对飞速增加的市场需求，一直赢在生鲜的行业大佬自然获得了前所未有的强力销售增长。
以山姆会员店为例，疫情期间，除了消毒液之类的防疫用品需求上升外，生鲜业务同样增长迅速，其整体鲜食销量为平时的2~5倍以上。
在短时间内，这家以品质著称的会员制商店空运了100多吨冰鲜牛肉，组织了120吨南美白对虾，1天内新增3个蔬菜工厂……不同于其他超市空荡荡的货柜，山姆店里不仅一眼看上去都是满满当当的，还坚持住了其核心的品质。
欧睿数据预估，2020年中国生鲜零售市场规模可超5万亿元。在其他行业遭遇停摆、重创的当下，这样的大好形势着实令人艳羡。
生鲜零售比拼的是供应链，决定生鲜供应链的背后是生鲜种养殖产业的标准体系建设。生鲜零售行业在互联网与资本的催生之下，千奇百怪的玩法，背后是人们对于市场与财富的追逐。
不过大多数而从业者对于中国上游种植与栽培是陌生的。很多生鲜零售人对于生鲜本质的理解单一思维，很多渠道还是以快消品的那一套经营逻辑去经营生鲜品类。
不过，机在于应事，无困在于预备。疫情看似一场短跑，但如果没有长期稳定的供应链做支撑，即使14亿人在家“嗷嗷待哺”、需求旺盛，零售商家也只能望洋兴叹。
对于零售商家而言，要实现逆势增长，必须至少做出以下三道题：用户省钱、品质优良与电商布局。
同样以会员制商店山姆会员店为例，我们分析下“长跑思维”是如何跑赢这场短跑的。
首先，用户省钱，要求只有整合下游需求，往上游产地直采，才能减少中间的加价和损耗，从而最大让利消费者，保证价格长期具有竞争力。
从这一点来说，山姆作为付费会员制鼻祖所坚持的大包装、预包装不仅更卫生放心，还能整合规模的集采优势，获取更优价格。
如在牛奶供应上，山姆直接向国外源头牧场承担数条生产线牛奶产量，以及自负盈亏的风险打造了自有品牌的Member's Mark牛奶，销售链路直接从工厂到消费者，建立典型的M2C模式。
在这一模式下，别家同品质的进口牛奶品牌售价20+元/升时，山姆直接把价格从16元降至11元，而在市场跟随降价时，山姆又凭借庞大的会员基数增大采买量，将价格压至现在几乎与源产地同价的8元左右/升，继续将利润释放给会员。
这种稳定、长期的采购势能使得疫情期间，普通商家会因上游供应链频繁提价时，山姆优价却可以稳如磐石。
其次，品质优良，要求供应商必须值得信赖。一方面，山姆严控的有限SKU选品，使得每一款品牌商品都要是同品类的佼佼者；同时其自有品牌Member's Mark也直接和中粮、维达、新秀丽等顶尖厂商生产链条进行代工合作。
另一方面，山姆每年对供应商进行严格考核，商品要历经“千人盲测军团”筛选才会拍板采购，保证从全球挑选到优价优质，同时淘汰掉不受会员喜爱、不具备复购潜力的单品。
因此，能够进入山姆货架成为对厂商质量的一种无形认可，其筛选和淘汰机制直接倒逼供应商不断提升质量，形成良性循环，惠及终端消费者。
最后，电商布局和运营经验，疫情期间消费者对于非接触式服务需求的增加是对既往零售商布局线上“成绩”的一次验收。
过去几年山姆用京东山姆旗舰店保障全国范围内的电商配送，在开设门店的26个城市内实现门店配送，更在重点城市共开设超过50个云仓保障社区内快速配送到家，其运营成熟的云仓坪效已超13万元/平方米，高出传统超市十余倍。
从后台系统生成订单，到配送员送货上门，“极速达”业务实现全程最快只需1小时。
这些电商基本功自然在疫情期间大大加分——据了解，疫情期间山姆电商渠道的下单频次和平均客单价均大幅提升，更是一跃成为网络热议的“好菜平台”之一。
在短期刺激性需求过后，商家们要面对的是如何在“后疫情时代”继续保持热度，留住用户。
可以想见，即便疫情“散去”，仍然会在大众的心里留下“长尾”影响，形成新的消费者需求和行为习惯。
至少有两点变化是利好零售业的。
其一，生鲜零售继续强力拉动总体零售。
申万宏源证券此前发布的研究报告指出，万亿级别的生鲜市场，电商目前渗透率还不足5%，这意味着线上生鲜道路发展空间仍然巨大。
此次疫情，随着更多90后、00后等年轻群体，以及老年人群体的加入，生鲜购买人群基数大大增加。
同时，用户线上购买生鲜的习惯将进一步固化。更多的人在尝试线上买菜后，打消了“不新鲜”的疑虑，可以想见，未来在网上买菜米粮油肉，将渐渐变成如买衣服、电子产品一样的全民普遍习惯，而生鲜平台的线上销售所占比例也将逐渐提升。
正如2003年非典过后，京东等电商平台迎来爆发一样，此次疫情过后，生鲜零售也很有可能产生类似于山姆这样的“现象级”品牌，这一两个品牌的图标，或许现在就在我们的手机页面上。
其二，消费者关系重构，会员制深入人心。
比起报复性消费，疫情过后，“家有余粮，心里不慌”或许更将成为新中产的第一考虑要素。
量入为出、未雨绸缪、财务健康的理念，将进一步生根发芽。在这一理念的指导下，商家与消费者关系将重构。
先期缴纳一定费用，然后享受优质优价的“会员制”占据先天优势，将继续深入人心。
在不牺牲品质的前提下省钱的“价值感”，一个志同道合的消费社群的“社群感”，满足基本需求、每样商品都值得信赖的“信赖感”，将愈加推动用户青睐长期会员制。
从山姆会员店进入中国至今，会员制已经在中国存在24年。作为会员制的先行者和模范生，精耕细作24年的山姆会员店的经验值得借鉴。
价值感。根据不久前“企鹅智酷”发布的《消费与忠诚——中国会员经济数据报告》，在为“会员制”买单的人群中，66.8%的受访者认为会员带来更多价值。
就拿山姆会员店的几样每个家庭常备的食品来说，一箱10斤JJ级车厘子，只要298元就能带回家；MM精选鸡蛋，从出生到下架只卖12天，每颗都经过检测及称重打码安全可追溯，价格也不到1元/只；产自长寿乡巴马的锶型天然弱碱性矿泉水，有着近乎依云的富锶健康品质，而一瓶却只要0.8元，比纯净水还便宜……
消费者对品质的看重在经过疫情后得到进一步放大，像山姆这样能够提供明确的溯源、产地和多道检测的商品，同时又能做到好货不贵，节省钱包预算，才能将价值感转化为用户心智，抓住疫情中的大“流量”。
社群感。会员制将“志同道合”的消费者连接在一起，不论是商家与用户之间，还是每个用户之间，关系都得以重建。
一方面，商家成为用户长期、忠实的朋友，了解用户的行为习惯，贴心做用户的“生活管家”，为用户提供符合其消费习惯和特性的附加服务，比如会员在山姆厨房和星级大厨学习烹饪高级料理，然后下单同样的食材，既满足了客户的隐性需求，同时创造了潜在的商机，达到两方共赢。
另一方面，用户与用户之间形成“圈层感”。喜欢逛山姆会员店的人，大多是25~45岁的高知新中产家庭，生活习惯、品位、收入阶层都趋同，置身于这一群体中，消费行为更加舒适、自然，消费习惯将进一步强化。
信赖感。为了提供优质优价商品，山姆在全球建立起强大供应体系，为会员甄选4000多种商品，让会员无须费心挑选，就能满足基本需求。
这也是为什么山姆愿意在疫情期间斥高价空运“澳牛”补给供应的原因——让会员在非常时期也能买到像平日一样品质稳定的牛肉，非常时期的稳定表现将转化为用户强大的信赖感，这是增加多少成本也值回票价的品牌投资。
齐全的商品品类、长期稳定的优质，让会员产生长期“信赖感”。
正如吴晓波老师所说：“危是大家的，机是自己的。”
对于零售平台而言，重视生鲜领域、不断增强供应链能力、重构与消费者关系，满足用户价值感、社群感、信赖感，便有可能转危为机，逆风翻盘成为下一个“国民级别”平台。
中国生鲜零售
中国生鲜站在13亿人口的风口上涌现了多业态，新零售业态盒马鲜生、区域社区生鲜传奇、综合类永辉、垂直类的百果园以及互联网下的电商生鲜等等企业势如破竹，拥挤的生鲜多业态，有的风光无限，也有的黯然退出，各家都想在13亿人口的生鲜刚需上占有一席。
生鲜零售比拼的是供应链，决定生鲜供应链的背后是生鲜种养殖产业的标准体系建设。生鲜零售行业在互联网与资本的催生之下，千奇百怪的玩法，背后是人们对于市场与财富的追逐。
不过大多数而从业者对于中国上游种植与栽培是陌生的。很多生鲜零售人对于生鲜本质的理解单一思维，很多渠道还是以快消品的那一套经营逻辑去经营生鲜品类。
1、大农业与精细化农业代表
美国农业模式
简单的说说欧美农业与日本农业。美国工业发达的背后是美国农业也同样发达。美国工业化进程，推进了美国农村人口减少；1870年美国出现城市人口超越农村人口，但是美国的农业并没有萎缩，反而农业像工业一样得到高速发展。除了满足本国的需要，每年都有大量的出口盈利。美国总人口3亿左右，农民占比200多万人口，农村人口占比很低。美国的农业每年创收在十五万亿美元，尤其粮食作物算是国际典范。
除了拥有自然资源的客观优势外，支撑美国农业发展的几个核心要素。第一，美国的农业职业化与技术积累。美国有着一百多年重视职业化农民教育与农业生物科研技术积累的制度。美国是典型家庭农场生产模式，农场科学化规划经营者积极性高。政府对口扶持与技术体系输出容易，从事农业也是一件光荣的事，还需要考核取得农业经营资格证书。
此外，美国法律保护农业耕地，20世纪30年代美国就制定了水土保护与国土资源相应的法律，在任何情况任何时候都必须保持耕地的总面积不得减少。
还有，美国政府对农业与农场主的补贴与农业科研投入也是巨大的。1920-1930美国就制定颁布了谷物交易法、产品购销法案、农业调整答案。这对美国农业起到了巨大推动作用，同时在农产品销售、税收、保险、贷款金融给予农业经营者各种优惠与扶持。美国建立的农产品保护价格机制，如果农产品市场价格低于饱和价格，政府直接把差价补给农业经营者。
简单总结一下美国农业现代化、规模化、集约化程度高。政策好、技术好、社会服务好、产业链配套好、机械化作业程度高、自然成本低、人工集约化、农产品商品性高。
日本农业模式
日本是个岛国，总面积还没有中国一个省大，属于典型的山区丘陵地带，农业耕地少。劳动力不足，人口老龄化严重。自然气候属于湿润型，在农业种植上极易引发病虫害，自然灾害频发。从事农业的200万人口中，有一半是兼职人口。这个现象很有意思，一边在城里打工，一边在乡下从事农业生产。
日本农业在短短几十年高速发展，基于在成熟的上游种养殖端与供应链端完成生鲜零售体系的建设，通过三角形模块完成零售需求-流通供应链-上游种养殖标准化体系建设三者贯通实现驱动型。日本农业在教育事业中推广，系统化培养职业的农业经营者，与日本三大产业融合发展。日本农业体系以JA农协为代表，日本农协从产销供应链深入协调打通每个环节。
日本零售端的纯生鲜商品，专卖的很少，大部分属于综合业态。对于日本家庭消费者来说，在生鲜购买上主要分为两大类购买场景；
（1）线下实体店类消费购买，主要的消费人群集中在老龄化人口。
（2）还有一类人群集中在线上预定购买生鲜，消费人群主要集中在年轻家庭主妇人口，代表企业为U-COOP、守护大地协会等。
笔者认为生鲜消费需求是万变不离其宗，核心是在零售渠道如何完成生鲜品类的供给问题上。
笔者有幸拜访日本守护大地协会，会长藤田和芳先生对农业的执着精神是一种信仰。这是一家拥有43年历史的，日本最大的2C生鲜电商。目前协会链接农民5000户，拥有着40万家庭复购用户，产值700亿日元，利润率3％-7％。从种植到仓储，冷链，运输，配送等全产业链打通。
笔者日本访问期间，也参观了无印良品东京银座店，东京的农产品价格远高于国内，而国产的果蔬价格最高，进口果菜最便宜。大部分国产农产品，流通环节较少，多数为农场（农民）直供，极大地保障了农民的收益。而食品安全观念深入人心，能够溯源到生产农场甚至农民本人。
日本生鲜零售体系核心是以用户为基础上落实两大块，供应链的能力与上游种养殖端体系。
（1）日本的生鲜供应链有多发达，取决于二三产业与第一产业的融合。日本二三产业在生鲜农产品的供应链端与流通环节起到了关键作用。日本鼓励二三产业对口与农业产业协作，类似于日本汽车制造业与日本制冷产业共同为生鲜配送开发专业的冷链车；生鲜配送在冷鲜、冷冻、常温品类搭配上，冷链车可以一次配送多品类的生鲜产品。工业制造类如三井集团旗下研发一系列生鲜设备，去赋能农产品在产地采后非标准向采后标准化完善等等。
（2）日本生鲜农产品的种养殖短短几十年建成了一套完整成熟的体系。日本在农产品的育种、育苗、栽培、病虫害防治、采后管理上每个环节形成一套标准。在种养殖供应链环节日本出现很多组织，以JA农协为代表的组织起到了关键的作用。
JA农协在农业生产与销售制定了一系列的行业标准。在农产品种植端制定了一系列的种植标准，从产品种植、种什么、怎么种、怎么采、怎么销售等都是一整套流程把控。JA农协在产地农产品分布上与辐射的渠道匹配型；每个产区产品辐射供应的渠道合理的统计与安排。
目前中国农民大约有5亿多，占人口的40%多以上。每年创收6000亿元。我国有劳力的人基本都进城打工了，留在农村从事农业生产者的基本没有什么文化与农业从业专业技术。美国日本的农业从业者恰恰是专业性技术人才在从事农业产业，从业劳工职业素质与专业的知识技能都有一定基础。
从国内生鲜业态角度去看看现在生鲜零售的现状与生鲜背后看不见的手。不问生鲜零售业态如何场景化，都万变不离其宗几个关键要素支撑。
中国生鲜零售背后的产业
1、中国生鲜背后的产业配套
中国生鲜零售核心是回归到零售本身，基于零售的本质去建设好生鲜特殊品的零售基础。中国生鲜零售体系还处于倒逼的阶段，没有达到零售、供应链、种养殖三角驱动型阶段。
举例说说在日本看见的仓储生鲜模型，守护大地协会与U-coop这两家企业。守护大地协会是先需求、后配送的生鲜订单模式；U-coop做区域性的生鲜用户订采配的模式。
由于日本的互联网、电子支付等没有国内便捷；用户还是通过电话、邮报、网络商城预定生鲜产品，而非国内的APP线上下单。如U-coop用户通过电话、邮报、网络提前下单，U-coop根据每个用户产生的订单去完成果蔬生鲜产品的即采，配送到城市仓完成每个用户订单分拣，分拣完成后开始从城市仓出来根据每个区域合理路线完成用户订单配送。国情不同国内在尝试的以前置仓、社区门店仓用户下单配送与自提的模式。
这里详细对比一下国内生仓配鲜模式与日本生鲜仓配模式，从零售本身对比分为生鲜作业环境、采配与供应链流通。国内仓配生鲜主要几大矛盾点，主要集中在生鲜SKU的标准制定、专业人才培训、损耗控制等。
生鲜零售渠道在生鲜SKU的采购上标准混乱，不同的生鲜类品在采购标准上没有统一的一个标准；比如生鲜切入果蔬，在果蔬这个类品采购上每家渠道都有自己各种奇葩采品标准。
这个标准制定不应该完全由渠道想象一下标准就制定标准。生鲜品采购标准制定，是零售商与种植者以及供应链三者围绕服务的消费者提供的商品性生鲜。由于国内各家生鲜零售商不同生鲜采货要求，导致生产者在商品性生鲜供给时出现一系列问题，一旦生鲜品类出现拒收基本出现30-70%的损耗，有的甚至出现100%的损耗。
举例国内几家头部仓配生鲜电商，在采购水果时候出现采购一个单品水果的中心端规格，大的不要小的也不要，咨询生鲜仓配企业，他们说话很有意思，说他们通过互联网大数据得到用户需求规格，所以只采这类规格果子。不过，生鲜核心对于消费者就两点，安全、好吃，就看在这两个基础上能不能持续性给用户提供稳定性产品。
中国生鲜市场巨大艰难程度也巨大，集中在中国生鲜农产品种养殖端的薄弱、产地生鲜产品产后标准化管理体系建设不成熟。供应链流通环节的落后也阻碍了生鲜产品与生鲜零售发展。不管生鲜模式如何多样，核心围绕生鲜产品做好供应链与SKU，为消费者提供稳定产品与服务，盈利自然可期。
2、生鲜农产品供应链端
中国农产品生产的产量很高，属于多而不精。中国果蔬种植面积与产出比例很大，真实情况处在商品率低。产地分散、种植混乱、采后管理粗糙，流通物流跟不上等等一系列问题有待解决。
（1）基于中国生鲜供应链端一系列问题，我们看看日本供应链如何做的。笔者简单说说日本farmind集团在供应链的优势。
farmind集团由13个公司组成的果蔬流通全产业链综合服务集团公司，farmind集团前身是1992年2月份成立的Fresh System,Inc发展而来。farmind集团在蔬果产业链的各个环节中Farmind所发挥的作用；主要生鲜果蔬采购、商品开发、制造加工、供应链物流、零售营销。与日本国内及海外的各?b地深度合作形成了全球范围的蔬菜水果采购网络。
farmind集团在生鲜零售渠道上与遍布日本全国有1305家合作伙伴；SEVEN&I Holdings（7-11全国2万店）、永旺集?F、Costco、LAWSON(便利店)等等。farmind集团自己开发运营蔬菜水果的全产业链的IT信息化系?y，渠道用户订单、生鲜生产者、采购采后管理、供应链物流、零售消费者实现了一体化运作流程。
此外，在日本全国拥有14个先进的加工技术以及高品质水果生产运营的加工中心（15工厂），在单品类香蕉的催熟行业,占据日本市场首位（36％）。此外在鲜切水果的工厂化生产，果蔬的小包装事业增长迅速。
中国生鲜供应链的窘境
1、国内生鲜产地端的痛
目前国内生鲜以果蔬为例能达到全程冷链的寥寥无几。
中国国土面积与人口众多，区域性的饮食文化差异很大，每个区域对于蔬菜需求不一样。
果蔬为例，在产地端核心问题集中在种植技术的杂乱无章，蔬菜是生鲜品类里最难做的品类。蔬菜在种植栽培过程中极其复杂与不确定性因素，不同的蔬菜科在栽培过程中对于特定气候、温度、湿度、有特定的要求；而这些要求只是简单的，更复杂的是蔬菜在整个栽培过程中容易出现各种病状。
产地端的生鲜果蔬种植散乱杂，庞大的人口需求之下的中国果蔬产能是过剩的。笔者走访国内N多基地，很多新的果蔬基地，面积有100-500亩，但是在品种搭配上种植了5-10个品种甚至更多。这样规划种植带来的是工作效率低，损耗居高不下。
国内的果蔬产地采摘上基本也是简单粗暴，绝大部分依旧是依靠密集劳动力完成，这些劳动力在采摘上简单粗暴，导致了果蔬在成熟度、机械伤等问题上出现不可控的损耗。直接影响了果蔬的商品性。
而水果品类，在分拣上很多有分选设备完成，从而减少了过多人为劳动力。但是蔬菜属于特殊性比较强，泛蔬菜类在采摘、分拣上属于密集型劳动力。蔬菜就是快速消费类的生鲜品，隔一天都会大大打折。
国内果蔬在采后管理上的薄弱，大部分果蔬种植基地依旧是田间地头简易的分拣加工，更别谈恒温预冷了，尤其是脆弱的蔬菜类。国内在果蔬的全程冷链上基本能达到的比例不足3%。
疫情之后的中国生鲜的拐点
1、疫情之下的生鲜消费
疫情之下的中国零售行业，众志成城全面保障农产品的供给，保障用户生活刚需。疫情面前，前置仓与门店有效提供了生鲜品。疫情之后，对于中国生鲜多业态渠道发展，势必是一种助力与变革。
很多人讨论前置仓的优势是否会爆发与高增长，其实问题不在前置仓还是其他形态的生鲜渠道，核心应该回归到产地端与供应链端体系建设上。产地端种植栽培技术性、采后管理、加工冷链流程等问题的解决上。
2、对于中国生鲜未来的展望
疫情之下的生鲜不存在哪家渠道异军突起，未来生鲜优胜劣汰取决于渠道端对于中国生鲜背后看不见的“手”的把握。什么是看不见的“手”？就是生鲜品产地端与供应链如何与自身渠道打通协调好，共同真正的服务好用户，为用户高效的提供需要的商品性生鲜产品。
随着改革开放市场周期与用户消费需求的迭代，随着人口老龄化与新一代农业从业者的踏入。中国生鲜注入了一股新的力量，他们不再是一点农业知识不懂的农业从业者，他们更多的是科班出身。对于渠道对于消费者更加了解他们的需求，因为新一代农业从业者除了是从业者也是消费者。
在接下来的中国多形态多业态的生鲜渠道中，新一代农业从业者会投身到生鲜种植、供应链与渠道携手打通，等属于中国自己的生鲜产地端与供应链端体系建设中。
以上就是100唯尔(100vr.com)小编为您介绍的关于生鲜零售的知识技巧了，学习以上的疫情后中国生鲜零售的未来在哪？中国生鲜供应链的痛知识，对于生鲜零售的帮助都是非常大的，这也是新手学习商贸专业所需要注意的地方。如果使用100唯尔还有什么问题可以点击右侧人工服务，我们会有专业的人士来为您解答。
本站在转载文章时均注明来源出处，转载目的在于传递更多信息，未用于商业用途。如因本站的文章、图片等在内容、版权或其它方面存在问题或异议，请与本站联系(电话：0592-5551325，邮箱：help@onesoft.com.cn)，本站将作妥善处理。
向客服提问上一篇： 合格仓管必知：经典物料仓储管理之5定义7原则10注意秘笈
下一篇： 人力资源管理师考试科目有哪些
生鲜零售课程推荐
商贸专业热门资料
商贸专业技术文档
推荐阅读
